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海尔张瑞敏企业要走到互联网的前面去

时间:2019-01-21 17:35:56| 来源:| 编辑:笔名| 点击:0次

海尔张瑞敏:“企业要走到互联的前面去”

1984年,他入主海尔集团的前身——“青岛日用电器厂”,在众目睽之下砸毁了76台不合格的电冰箱,这似乎预示着中国的企业家开始从产品质量入手,以恨铁不成钢的热情和魄力来为塑造“中国制造”而努力。

十年之后的1994年,当整个社会沉浸在浮躁的商业氛围中,对松下幸之助的管理哲学痴迷不已的张瑞敏,却表现了一个伟大企业家的深谋远虑。他没有用疯狂的广告和盲目扩张来实现壮大的目的,而是提出“日清日高”,要求每一个员工和管理者都学会合理管理自己的时间。他在创业十周年的时候,提出“海尔像海”、“敬业报国、追求卓越”等思想。

此后的海尔,逐渐走上海外征途。1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,达到了29万台,张瑞敏终于决定在美国安营扎寨,在洛杉矶设立研发设计中心,在南卡罗来纳州开设工业园区,在纽约设立销售中心。而在东京银座最繁华的街市,你也可以一眼看到海尔的巨幅海报。

2004年后的张瑞敏开始变得深居简出,颇有一种“宁静致远”的味道。然而人们对海尔的追捧、好奇、质疑从未停止过。

在“科技创造Smart中国”搜狐IT建国60周年的访谈中,张瑞敏向我们介绍了他最近的管理心得,“去年海尔开始探索‘零库存下的即需即供’商业模式,探索‘倒三角’组织管理,已经取得了一些成效。”

在张瑞敏看来,在互联时代,企业必须跟上互联的要求,甚至走到它的前面去,这是对海尔,也是对中国企业的更大挑战。

从“砸冰箱”到西德“师傅”

搜狐IT:您那时候的创业,和我们现在的创业是不是有很大的不同?

张瑞敏:我是1984年到当时的青岛电冰箱总厂的,那是个很小的工厂,大概有六百多人,而且是一个资不抵债的集体所有制小厂,基本上是一个濒临倒闭、破产的企业。

所以没有什么人愿意去干厂长。我是这一年当中去的第四任厂长,前三任厂长都因为觉得这个厂没有什么指望了,没有救了,都离开了,最后就只好我去了。

搜狐IT:抓质量,您让我们记住的第一件事就是“砸冰箱”。

张瑞敏:“砸冰箱”是因为我们中国产品要出口到海外去,质量是最基本的,也是最基础的,如果质量不好一切都不可能。当时中国产品的质量跟国外的差距非常大,但是更大的差距不在产品本身,而在人上。即我们的人长期以来没有质量观念,觉得产品差不多就行了,再加上中国当时是短缺经济,所以只要能干得出来产品市场上就能卖得出去;而且很多工人觉得怎么可能把质量做得一丝不苟呢?质量怎么能无懈可击呢?那个时候产品从一等品、二等品到三等品,甚至等外品,工人都觉得是有出路的。

为了改变工人的这种错误观念,就是说只能生产出合格的产品,不合格的产品就是废品。为了树立这么一种观念,起一种震撼作用,我们决定把当时仓库里面的不合格,但还可以出厂销售的产品,七十六台都找出来,谁干的就由谁来砸,目的就是告诉大家:只能干合格的产品,只能干完全符合标准的产品。不是说通过“砸冰箱”产品就没有问题了,而通过“砸冰箱”树立一种质量观念,以后企业再推行质量管理,大家很容易接受高质量标准和要求。

搜狐IT:这件事对工人的震动很大吧?

张瑞敏:是的。很多工人觉得一台冰箱这么贵,一个工人不吃不喝几年的工资才能买一台冰箱,要不就便宜点处理给工人,工厂还有很多的关系部门,能不能便宜点处理给他们,这样还节省工厂的资金。但是我说不可以。因为今天可能处理七十六台,明天可能就处理七百六十台,它不是一个数量的问题,而是一个本质的问题。

搜狐IT:这个质量包括咱们最开始出口的时候也是一个非常重要的标志吗?

张瑞敏:当时我们出口产品,一开始外国人根本不认。我们采取了一个战略,叫“先难后易”,先到质量控制非常严的发达国家去,再到质量控制不太严的发展中国家去。我们从西德引进了设备,先出口到标准定得非常严格的西德。

搜狐IT:按理说那个时候西德是海尔的“师傅”。

张瑞敏:出口到西德接受它的检验,看看这个“师傅”对“徒弟”到底是什么态度。我们第一批冰箱出口到西德,四台样机他们根本就不认,他们说:“亚洲的冰箱进到德国,不要说你中国,其它的像日本的冰箱都不可能进来。”我们就让他先检验,因为在这之前,我们大概花了一年多的时间通过了德国的标准,心里比较有底气,然而他们还是觉得不可以,最后我们把我们的四台的商标去掉,和西德的冰箱放在一起由他们自己来挑,看在没有商标的前提下,挑哪台更好、哪台不好;如果是我们的产品不好,说明我们还有差距,我们再改进。

他们看了之后,鉴定时根本分不出来,基本上都一样,他们就认可了。我们第一批一万台出口到了西德。在当时根本不是国家经济问题,还是树立我们信心的问题,使员工觉得我们的产品通过了要求最严格、最严酷的德国标准,而且被他们接受,我们受到非常大的鼓励。所以,我觉得那时候树立信心是非常关键的。

质量是创品牌的基础和前提条件,如果没有质量,肯定不可能创品牌。当然如果只有质量,也不能保证企业绝对有实力。

搜狐IT:中国的家电行业经历了一番无核心技术带来的阵痛,海尔在加强自主研发及核心技术方面将如何规划,这个路径图和期望目标是什么?

张瑞敏:海尔的知识产权创新之路,始终坚持“三自”原则。“三自”就是自主创新,自主知识产权和自主品牌。海尔在创造性地为用户解决问题的过程中克服了后发公司的创新障碍,并后来居上。海尔具有中国特色的自主知识产权战略,能够将自主创新的技术转化成自主知识产权,并且在市场竞争中通过自主知识产权发力,使自主知识产权为其品牌的全球化发展发挥作用。

截止到2009年上半年,海尔累计申请专利9258项,其中发明专利2532项。海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订,其中172项已经发布,并有8项获得了国家标准创新贡献奖;参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

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向消费者传达海尔的文化

搜狐IT:海尔品牌的演化是怎样的?能否讲下这里面的故事?

张瑞敏:一开始引进德国利勃海尔生产线,想做一个联合的商家,做一个青岛的品牌,叫“琴岛-利勃海尔”;后来我们很多产品要出口,不可能使用利勃海尔的商标,于是我们改为“青岛海尔”;再后来为了更方便一些就改成“海尔”,这其中有一个逐渐演化的过程。

先从引进设备引进技术,逐渐变成了我们的国产品牌。很多企业都是走“引进-落后-再引进”的道路,我们不能走这个道路,我们走“引进-国产-出口-当地生产”创世界名牌的道路,从商标演化来看差不多也是这个轨迹。

搜狐IT:企业文化在这个过程当中是怎么建立起来的呢?

张瑞敏:从品牌的这个角度上来讲,我们一开始就确定要创品牌。如果一个企业没有品牌,只能给别人打工,在价值链当中只能在最低端,企业也可以生产,但是不可能真正的发展。一个国家没有品牌,国家的可持续发展可能有很大的问题。所以品牌对一个企业来讲,是至关重要的。我们在创品牌的过程中,一开始的时候抓质量,我们的产品高质量、价格低,而且性能很高,有这三条的话,肯定是一个好品牌、世界名牌。但是我们做下来之后就感到,这些只能保证你是一个好产品,但是不能保证是一个好品牌。产品和品牌两者之间是有联系、相辅相成的,但是不是一个必然的关系。

变成一个好品牌的确要有很长的路要走,第一个就是和消费者的关系,和消费者的关系必须做到零距离。比如说我到德国去,德国一个经销商请吃饭,他带着他太太去,我说:“你看到没看到海尔冰箱?”她说:“看到了。”我问她:“怎么样?”她说:“不错。”我说:“你会买吗?”她说她不会买。我说:“为什么呢?”她说:“因为我只去买米勒冰箱,米勒在德国是非常好的品牌。”我说:“为什么?我们的冰箱并不比米勒的差。”她说:“米勒是艺术品。”

这是一个非常大的差异,我们产品和米勒没有任何差别,但是她不会认同,为什么呢?

因为产品长期以来已经和消费者建立了零距离的关系。比如现在世界名牌发布一个流行元素,全世界都会照着做,你不是这个品牌,发布了以后别人不会照着做,不会成为一个流行的东西。为什么?因为他已经知道消费者要什么,今天要什么,明天要什么

海尔张瑞敏企业要走到互联网的前面去

。这不是你能预测到的,必须长期和消费者融合在一起才能了解到。在国内一些地区,我们有些产品慢慢地在向这方面发展,但是在国际上还有很长的路要走。

另外,我觉得如果想成为一个世界名牌,必须要有世界消费者认可的文化,这包括海尔在内的中国品牌来说,有很长的路要走。比如说有的品牌给消费者诉求的文化很简单,消费者一看就知道,这是一种高质量的文化,一种精细的文化;有的品牌消费者一看就知道它是最能满足消费者需求的品牌,不管有什么需求它都能满足;还有的品牌文化是快,以最快的速度来满足用户需求。每个品牌背后都传达着不同的文化要素,但中国的产品总体来讲传递的是什么呢?是低价,向好里说是价廉物美,但是这远远不够。

我们希望向世界消费者传达海尔的文化是创新,可以给消费者提供差异化的产品和服务,满足别人不能提供的需求,我们在这方面已经取得了一些成就,希望用这个来塑造海尔文化。在企业内部,只要你是一个世界名牌,一定要不断地改变,这个改变是跟着时代改变,跟着消费者的需求改变。比如在互联时代,企业能不能跟上互联的要求,甚至走到它的前面去,我觉得目前这是对我们一个非常大的挑战。

互联时代下的管理创新:从正三角到倒三角

搜狐IT:IT和互联行业,已经开始从卖产品向卖服务转型,那么,像海尔所处的家电行业,会发生什么样的转变?

张瑞敏:我们希望从“企业信息化”变成“信息化的企业”,哪一个世界名牌做不到这一点,它就会被从世界名牌的行列当中淘汰。

你是行业内的领导者吗?你拥有可以自我不断改造、不断战胜自我的企业内部创新文化吗?创新的文化是怎么做质量,创世界名牌的所需要的,是我们天天研究,天天奋斗的东西。

搜狐IT:您经常去美国,并与美国企业家,如IBM前总裁郭士纳等人交流。您认为中国企业和世界顶尖跨国公司的差距在哪里?

张瑞敏:差距有很多,比如企业发展时间的长短,但主要的差距是中国企业没有自己的管理模式。中国企业先后学习日本戴明的全面质量管理方法抓质量;学习丰田的看板管理、戴尔的供应链管理等等,但我们发现不结合中国企业自身实际的学习,只是学到他的管理方法,根本不会形成推动企业持续发展的管理模式。

去年海尔开始探索“零库存下的即需即供”商业模式,探索“倒三角”组织管理,已经取得了一些成效。以应对金融危机为例,我们实施“零库存下的即需即供”,即:企业没有库存,但是用户要的话企业可以马上送给用户,用户不要企业不会形成库存。现在我们的库存周转天数降到了5天,是中国工业企业平均值的十分之一。

还有,“倒三角”组织架构也是海尔研究企业“正三角”职能管理结构的弊端后提出来的。“正三角”是直线职能式管理,最高的领导在最上面,然后一层一层的往下,员工在最下面。弊端是:内部博弈、分数分薪 、分资源,员工为企业干,流程以企业为中心,不能快速满足用户需求。现在我们把企业的组织结构变成“倒三角”,员工在第一层,员工直接面对用户,去创造用户需求,所有领导在为员工提供支持;优点是:开放共赢、挣薪挣资源,员工为自己干活,流程以客户为中心,快速满足客户需求。

原来领导是至高无上的,现在变成用户是最高的;原来是领导向下发布指令,现在变成领导向上给员工提供服务,这是对管理非常大的颠覆。我们也正在进行这方面的探索,这还是很有意义的,现在国外很多著名的商学院也对此非常感兴趣。

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共和国同龄人的“中国梦”

搜狐IT:从“青岛日用电器厂”开始,海尔历经20多年风雨,如今成长为世界一流品牌。

能否总结一些重要的发展阶段。对新一代企业家、创业者,您想提出哪些心得和教训?

张瑞敏:海尔品牌发展分为四个阶段:

1984年到1991年,是海尔的名牌战略阶段,工厂引进德国利勃海尔公司电冰箱生产技术,海尔狠抓内部管理,。

1991年到1998年,是海尔的多元化战略阶段,在这期间海尔用“无形资产盘活有形资产”先后兼并了18家亏损企业,使企业规模扩大、倍速发展。

1998年到2005年,是海尔的国际化战略阶段,在此期间海尔提出并实施了“三步走”战略,即走出去——出国创牌;走进去——成为本土化企业;走上去——成为当地的世界名牌。

2005年底至今是海尔的全球化品牌战略阶段,目前我们在全球建立了29个制造基地,8个研发中心,19个海外贸易公司,已初步搭建了一个支撑“物流、资金流、信息流”全球化运作的络,基本实现了全球化的战略布局。

海尔创业25年来,一直在追寻着创品牌的道路。我的体会是,创品牌首先要有一个坚定的信念,一定要以品牌为目标。企业不能等做大后再实施品牌战略;而一开始就要以品牌战略把企业做大。如果有品牌战略,企业可以由小到大,由弱到强;如果没有品牌战略,即使是一个大企业也会倒闭。

搜狐IT:假如说回过头来让您重新回顾建国60年和改革开放,加上和您创业的历史,您是怎么回忆那一段历程的呢?

张瑞敏:如果再回忆起来,还是感到很幸运的,赶上了改革开放的好时代。如果不是改革开放,当时的工厂不可能存在,因为当时连开工资都开不出来。我觉得改革开放不只救活了一个工厂,救活了一大批工厂,而是给很多人创造了一个平台,把整个企业提高到了非常高的层次,没有改革开放的话,这是不可想象的。另外,我觉得我们比较幸运的抓住改革开放不同阶段的机遇,其实在这个过程中也有很多的企业曾经发展得不错,但在某个阶段没做好,就失去了机会;我们是一步一步紧紧抓住改革开放机会发展起来的。

搜狐IT:您跟共和国同龄,对祖国的感情应该和普通人有着不一样体会。

张瑞敏:对,因为我们的经历和国家的成长轨迹是一样的,在国家困难的时候我们经历过。最大的不同就是对国家、对党始终是充满信心的!在这个过程中也有低谷,也有遇到困难的时候,但是都能克服,都能很好地渡过去。我们这一代人对党的信任是坚定不移的,对国家的发展是坚定不移的!

搜狐IT:您的梦想是什么?

张瑞敏:我的梦想就是海尔一定要成为一个世界名牌,而且希望它将来不仅仅是能生产一流的产品,更重要的是培养出一流的人才,这才是我真正梦寐以求的。希望到那一天,企业组织不是像现在这种简单的组织架构,而是变成一种自主式、每个人不是被动地接受指令,而是主动地发挥自己的才能。另外,我希望我们国家能够成为一个世界强国,我更希望它能在各个方面对人类做出巨大的贡献。

搜狐IT:上个世纪四十年代的时候,曾经一种说法叫“美国梦”,现在慢慢地流行一种说法叫“中国梦”,您怎么理解这个“中国梦”?

张瑞敏:我觉得这是大家一种非常好的期盼,如果真正能做到这一点,要脚踏实而不是一蹴而就,真正变成一个在世界上大家都向往的国家,就像大家都向往“美国梦”一样,这是我们的目标。如果真正要做到,需要我们几代人的努力,需要我们每一个企业、每一个组织、每一个人都充满活力,才能真正达到这个目标。